21/8/2014
  

(Thị trường) - Tôi phản đối giải tán nông trường quốc doanh để chia đất cho công nhân,biến họ thành nông dân sản xuất quy mô nhỏ với 0,5-1ha cà phê,chè/hộ hoặc 2ha lúa/hộ.

Phải đổi mới triệt để và căn bản hệ thống quản lý trong các nông lâm trường quốc doanh nhưng tuyệt nhiên không phải bằng cách giao đất nông nghiệp, ao nuôi trồng thủy sản cho từng hộ công nhân để biến họ thành những hộ nông dân sản xuất quy mô nhỏ. Làm như vậy là đã phá đi quy mô sản xuất lớn, phá đi chuỗi giá trị ngành hàng vốn đang tồn tại trong nông lâm trường này.

PGS.TS Vũ Trọng Khải, chuyên gia độc lập về kinh tế nông nghiệp và phát triển nông thôn, nguyên hiệu trưởng trường Cán bộ Quản lý Nông nghiệp và Phát triển nông thôn II tại TP.HCM nói.

Nông dân lớn, doanh nghiệp lớn không thể bội tín nhau

Truyền thông trong nước vừa đưa tin, Nhật Bản dự định hợp tác với TP Đà Lạt (Lâm Đồng) trồng khoảng 100ha rau an toàn cung cấp cho thị trường. Nhật Bản có "làng thần kỳ" Kawakami chỉ có diện tích bằng 1/4 Đà Lạt và dân số chỉ bằng 1/8 Đà Lạt nhưng làng nay đã cung cấp rau quả cho cả nước Nhật Bản liên tục trong 4 tháng, chiếm 80% sản lượng rau quả của Nhật.

Nhưng tại sao Nhật Bản lại chọn rau ở Đà Lạt chứ không chọn lúa ở ĐBSCL? Họ đã khôn ngoan khi chọn ngành sản xuất nông nghiệp cần ít đất nhưng lại cho giá trị hàng hóa nông sản lớn bởi vì ngành này đòi hỏi việc đầu tư vốn lớn và áp dụng công nghệ cao, sử dụng số lượng hộ nông dân rất ít so với ngành trồng lúa. Điều đó giúp họ có thể hướng dẫn người nông dân thực hiện GlobalGAP.

Mỗi hecta rau mang lại giá trị gia tăng bằng hàng chục hecta lúa. Như vậy, một nông dân trồng rau có 1-2ha đã là nông dân tương đối lớn. Nếu đầu tư cho 100 ha rau ở Đà Lạt thì họ chỉ cần hướng dẫn kỹ thuật canh tác theo GlobalGAP cho khoảng 100-200 nông dân. Ngược lại, nếu trồng lúa, với 100ha canh tác họ phải hướng dẫn cho khoảng 1.000 hộ. Đó là một khó khăn đối với việc áp dụng GlobalGAP.

Mặt khác, việc công ty Nhật Bản đầu tư vào vùng rau Đà Lạt còn sử dụng được lợi thế giá nhân công rẻ. Như vậy, nông dân Đà Lạt có lợi và công ty Nhật Bản cũng có lợi.

Nhưng đó là rau. Nếu thử làm với lúa thì nông dân lớn tối thiểu phải có 10-15ha, năng suất tối thiểu cũng có thể đạt được được 10 tấn/ha/năm. Như vậy, mỗi hộ nông dân một năm có hàng trăm tấn lúa hàng hóa nên họ không dám bội tín với doanh nghiệp vì nếu bội tín, sang năm biết bán cho ai?

Còn nếu hộ nông dân chỉ có 5-7 công đất thì họ sẵn sàng bán ở ngay chợ quê cho thương lái, thậm chí thương lái vào tận ruộng để mua ngay từ lúc lúa còn xanh (bán mão) để có tiền trang trải sinh hoạt cũng như trả nợ tiền mua vật tư.

Ở một khía cạnh khác, nếu chỉ có 5, 7 công đất một hộ, người nông dân có thể mua vật tư ở ngay đầu làng cuối xóm, tuy đắt một chút cũng không ý nghĩa gì vì khối lượng ít. Còn nếu nông dân có 10-15ha đất, họ cần một khối lượng vật tư khá lớn. Vì thế họ không thể mua ở các cửa hàng, đại lý ngay đầu làng cuối xóm với giá đắt bởi sẽ bị thiệt thòi lớn. Hơn nữa những nông dân lớn có từ 10-15ha đất họ mới có đủ nhận thức và quyết tâm thực hiện quy trình sản xuất theo GlobalGAP.

Về phía doanh nghiệp, khi đã ký với nông dân, ngoài việc cung cấp giống xác nhận thì đội ngũ khuyến nông viên cơ sở của họ phải 3 "cùng" (cùng ăn, cùng ở, cùng làm) với nông dân.

Ở mô hình trồng rau tại Đà Lạt, các chuyên gia Nhật hàng ngày tiếp xúc với bà con trồng rau, kiểm soát  chặt chẽ, hướng dẫn bà con làm đúng kỹ thuật, đảm bảo rau an toàn thì họ mới mua. Còn đội ngũ khuyến nông viên của Nhà nước là những viên chức ăn lương tháng, thù lao của họ không phụ thuộc vào kết quả sản xuất cuối cùng của các hộ nông dân do họ phụ trách. Trong khi đó, những khuyến nông viên của doanh nghiệp họ có trách nhiệm rất cao vì tiền lương và thu nhập của họ hoàn toàn tùy thuộc vào số lượng và chất lượng do những nông dân thuộc phạm vi phụ trách của họ làm ra.

Doanh nghiệp đầu tư hàng trăm tỉ đồng để xây dựng nhà máy chế biến, kho tàng nên họ không thể bội tín với nông dân. Nếu bội tín, doanh nghiệp sẽ không có đủ nông sản nguyên liệu cung cấp cho nhà máy chế biến của họ. Khi đó, thiệt hại về kinh tế của họ còn lớn gấp nhiều lần nông dân. Vì vậy , cả doanh nghiệp và nông dân không ai dám bội tín với ai.

Có một thuật ngữ tiếng Anh dùng để chỉ cách tổ chức sản xuất này là contract farming. Phải hiểu thuật ngữ đó để chỉ nội hàm là tổ chức sản xuất theo hợp đồng, chứ không phải là hợp đồng sản xuất. Trong đó giá cả mua nông phẩm không phải là thời giá khi ký kết hợp đồng cũng không phải là giá cả dự kiến trong tương lai. Mức giá này phản ảnh sự phân chia lợi ích và rủi ro giữa nhà nông và doanh nghiệp.

Với mức giá này, trong điều kiện môi trường kinh doanh không có biến đổi lớn, nhà nông và doanh nghiệp đều có lợi. Nhà nông chịu hoàn toàn rủi ro trong khâu sản xuất nông nghiệp mang tính sinh học do sự thay đổi của thời tiết, bão lụt, sâu bệnh…, còn doanh nghiệp sẽ chịu rủi ro trong khâu chế biến và tiêu thụ nông sản do biến động xấu của thị trường hay do thiên tai.

Lấy ví dụ, doanh nghiệp đã ký được hợp đồng xuất khẩu gạo 500 USD/tấn và họ thương thảo với nông dân mua với giá 5.500 đồng/kg gạo thì cả hai bên đều có lợi. Nhưng nếu lúc thu hoạch, doanh nghiệp mua lúa của nông dân, giá thị trường có thể biến động lên 5.700 đồng/kg. Nếu doanh nghiệp mua theo giá này họ có thể bị lỗ vì không nâng được giá bán, giảm xuất khẩu. Vì vậy, nông dân vẫn phải chấp nhận bán với giá 5.500 đ/kg vì lợi ích lâu dài của chính họ và của doanh nghiệp.

Tại sao mô hình tổ chức sản xuất theo hợp đồng ở Việt Nam mãi chỉ là thử nghiệm?

Nhiều năm nay, Công ty CP Bảo vệ thực vật An Giang đã nổi lên là một doanh nghiệp tổ chức thực hiện tốt mô hình ản xuất theo hợp đồng. Nhưng vì sao mô hình này không thể nhân ra diện rộng và bản thân công ty cũng không thể nâng quy mô diện tích tổ chức sản xuất theo hợp đồng lớn gấp nhiều lần so với hiện nay?

Năm 2012, doanh nghiệp này đã tổ chức sản xuất theo hợp đồng trên diện tích khoảng 67.000 ha nhưng đã phải ký hợp đồng với khoảng 23.000 nông dân. Điều đó có nghĩa là: Thứ nhất, những nông dân tham gia vào mô hình này có quy mô diện tích tương đối lớn (khoảng 3ha/hộ) so với mức bình quân chung của ĐBSCL (1ha/hộ).

Thứ hai, 67.000 ha sản xuất lúa chưa phải là 1 diện tích lớn nhưng 23.000 nông dân quả là một con số rất lớn. Nếu phát triển mô hình này hơn nữa thì Công ty CP Bảo vệ thực vật An Giang không thể nào ký hợp đồng với hàng chục vạn hộ nông dân vì với quy mô lớn như thế, đội ngũ cán bộ khuyến nông viên cơ sở của công ty không đủ sức để hướng dẫn nông dân thực hiện GlobalGAP.

Các công ty lương thực khác không thực hiện được mô hình sản xuất này như Công ty Bảo vệ thực vật An Giang vì họ cho rằng làm như vậy thì lỗ vốn. Còn Công ty Bảo vệ thực vật An Giang làm được vì họ đã dùng tiền lời từ việc bán thuốc bảo vệ thực vật để bù lỗ cho việc thực hiện mô hình sản xuất này.

Chính vì vậy nếu không có những nông dân lớn và doanh nghiệp lớn liên kết với nhau thực hiện mô hình sản xuất theo hợp đồng thì không có nông sản bảo đảm tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm và khối lượng hàng hóa lớn theo nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước.

Nếu doanh nghiệp đứng ra tổ chức thực hiện mô hình tổ chức sản xuất theo hợp đồng như Công ty Bảo vệ thực vật An Giang đã làm có nghĩa doanh nghiệp đã thực hiện được việc quản lý theo chuỗi giá trị ngành hàng nông san (value change) trong đó doanh nghiệpphải là nhạc trưởng. Nếu hiện nay chúng ta chưa có những nông dân lớn với quy mô 10-15 ha lúa một hộ  thì có thể thực hiện mô hình sản xuất nói trên theo cách sau đây:

Doanh nghiệp đứng ra thuê đất của nông dân, biến họ trở thành người sản xuất gia công cho mình. Doanh nghiệp sẽ cung cấp giống, các loại vật tư, hướng dẫn kỹ thuật... cho nông dân. Nông dân sản xuất đúng quy trình GlobalGAP do doanh nghiệp hướng dẫn, doanh nghiệp mua sản phẩm cho nông dân theo giá đảm bảo lợi ích của hai bên. Lưu ý ở đây doanh nghiệp không trả lương cho nông dân mà thu nhập của họ tùy thuộc vào chất lượng và sản lượng nông sản hàng hóa bán cho doanh nghiệp.

Như vậy, trong các khâu sản xuất nông nghiệp mang tính sinh học vẫn hoàn toàn do các hộ nông dân thực hiện. Doanh nghiệp chỉ kinh doanh các khâu dịch vụ đầu vào và đầu ra của sản xuất nông nghiệp.

Đối với các nông lâm trường quốc doanh hiện nay đang quản lý hàng chục ngàn ha đất nhưng hiệu quả kinh tế rất kém, nếu không nói là lỗ vốn. Vì vậy, vấn đề đặt ra rất cấp thiết là phải đổi mới căn bản và triệt để hệ thống các nông lâm trường quốc doanh này. Nhưng không phải bằng cách giao đất, chuồng, trại, ao nuôi để biến hộ công nhân thành những hộ nông dân sản xuất quy mô nhỏ rồi doanh nghiệp lại phải đứng ra tổ chức lại sản xuất để hình thành chuỗi giá trị ngành hàng. Hãy làm như Nông trường quốc doanh Sông Hậu trước đây hay Công ty CP giống bò sữa Mộc Châu hiện nay.

Những hộ nông dân ở 2 doanh nghiệp này được giao khoán sản xuất. Ví dụ, ở Nông trường Sông Hậu, mỗi hộ nông dân được giao bình quân 2,5ha để thực hiện sản xuất lúa và mô hình VAC. Còn Công ty CP giống bò sữa Mộc Châu thì giao đồng cỏ và bò sữa cho từng hộ công nhân. Họ được doanh nghiệp cung cấp giống, các loại vật tư nông nghiệp như phân bón, thức ăn cho bò và thuốc thú y. Đặc biệt, các hộ công nhân nhận khoán phải thực hiện nghiêm túc quy trình kỹ thuật canh tác và chăn nuôi bò do doanh nghiệp đề ra.

Hình thức khoán này thực chất là tái lập các trang trại gia đình (farm house) trong lòng các doanh nghiệp lớn. Theo đó, các hộ nhận khoán hoàn toàn có quyền chủ động thực hiện sản xuất các khâu nông nghiệp mang tính sinh học, còn doanh nghiệp thực hiện các khâu dịch vụ đầu vào và đầu ra cho sản xuất nông nghệp. Như vậy doanh nghiệp đã thực hiện được vai trò nhạc trưởng trong quản lý chuỗi giá trị ngành hàng từ trang trại đến bàn ăn, là người đứng  ra tổ chức sản xuất theo hợp đồng thực hiện mối liên kết giữa nhà nông và doanh nghiệp.

Hình thức khoán này còn được gọi là tạo lập các công ty dự phần (affiliated company) và trong nông nghiệp thì gọi là trang trại dự phần (affiliated farm). Theo đó, trong cùng một quá trình kinh doanh nông nghiệp, có ít nhất 2 chủ thể cùng đầu tư vốn, sức lao động và quản lý quá trình sản xuất mang tính sinh học nhưng không tạo ra một tổ chức có tư cách pháp lý mới mà vẫn dựa vào tư cách pháp lý của doanh nghiệp hiện hữu (ở đây là Nông trường Sông Hậu và Công ty CP giống bò sữa Mộc Châu).

Với hình thức này, những ưu thế của trang trại gia đình và doanh nghiệp lớn được phát huy cao độ. Đồng thời những nhược điểm của chúng được hạn chế đến mức cao nhất.

Như vậy cách làm của Nông trường Sông Hậu trước đây và Công ty CP giống bò sữa Mộc Châu hiện nay không phải là tái cấu  trúc (Restructuring) mà là xây dựng lại nền nông nghiệp theo một hệ thống mới (Reengineering). Trong đó, hệ thống này được thiết lập trên cơ sở những yếu tố mới được hình thành do thay đổi quan hệ sở hữu và thể chế quản lý, phải tạo ra những trang trại gia đình, áp dụng GlobalGAP và doanh nghiệp chế biến và tiêu thụ nông sản phải áp dụng công nghệ cao.

Thành Luân (ghi) nguồn Baodatviet